ŞİRKET İÇİ VE KAMU TARAFINDAN SAĞLANAN EĞİTİMLER, EKONOMİNİN ESNEKLİĞİ VE BÜYÜMESİ KADAR ÇALIŞMA KÜLTÜRÜNÜN SAĞLIĞI İÇİN DE GEREKLİDİR. ÖNCE AİLE İÇİNDEKİ EĞİTİM, SONRASINDA KAMU VE ÖZEL SEKTÖR EĞİTİMLERİNİN AYNI HEDEFE YÖNELMİŞ FARKLI KUVVETLER OLDUĞU DÜŞÜNÜLDÜĞÜNDE, ASLINDA BU KUVVETLERİN BİLEŞKESİNİN İŞ YERİNDEKİ ÇALIŞMA KÜLTÜRÜNÜ TESİS ETMEK OLDUĞUNU SÖYLEYEBİLİRİZ. İŞVERENİN OLUŞTURDUĞU GÖZLE GÖRÜNEN ÇALIŞMA ORTAMININ ÖTESİNDE ARKA PLANDA SONUCA ETKİ EDEN BU DİNAMİKLER ANCAK UZUN SOLUKLU MAKRO PLANLAMA VE KARARLI BİR UYGULAMAYLA HAYATA GEÇİRİLEBİLİR.

Önceki yazılarımda Türkiye’de çalışma kültürünü evde kazandığımızın tespitini, Dünya Değerler Araştırması (WVS) sonuçlarına bakarak yapmıştım. Ne diyordu bu çalışma sonuçları? Kısaca hatırlayalım… 1981 yılından bu yana, 120’den fazla ülkede ve her beş yılda bir gerçekleştirilen anketlerle yürütülen WVS, geniş coğrafi ve tematik kapsamıyla sosyal bilimlerdeki en yetkili ve yaygın anketlerden biridir. WVS, inançlar ve değerler üzerine şimdiye kadar yapılmış en büyük ticari olmayan uluslararası ampirik zaman serisi araştırmasıdır. Ankette, “Size, çocukların evde öğrenmelerini isteyebileceğiniz bazı hususlar sayacağım. Sizce bunlardan hangileri önem taşır? Bu tabloya bakarak lütfen en fazla beş tanesini belirtiniz.” sorusuna verilen cevapları incelediğimizde, şu sonuca • 64 ulaşıyoruz: Türkiye’de çocuğun evde öğrenmesinin önemli olduğunu düşündüğümüz hususların başında yüzde 62 ile “çok çalışma” geliyor. Üstelik, dünya ortalamasından 10 puan daha yüksek bir oranda. Araştırmanın hiçbir kavramında Türkiye, dünya ortalamasından bu kadar farklılaşmıyor. “Çok çalışmayı” ailede öğretmek istiyoruz ancak aynı durum günümüz dünyasında oldukça kritik olan diğer birtakım değerler için geçeli değil. Örneğin çocuklarımıza “yeterli hayal gücünü” ailede veremiyoruz (Türkiye ortalaması yüzde 17, dünya ortalaması yüzde 21). “Kararlılık ve azmi” öğretiyoruz ancak sorumluluk alma noktasında yeterli önemli vermediğimiz anlaşılıyor. Bu analiz bize, kültürel olarak çalışmanın aile yapısı içinde çocuğa aşılandığını ancak aynı aşı içerisinde çocuğa çalışırken nasıl çalışması gerektiğini çok yönlü anlatmadığımızı söylüyor. “Çok çalış, azimli ol” dedikten sonra sorumluluk alması gerektiğini, hayal gücünü kullanmasını söylemiyoruz. Çalışma kültürü noktasında, madalyonun diğer yüzünde bu kez “Aile dışı eğitim” karşımıza çıkıyor. Aile dışı eğitim, ister devlet tarafından isterse özel sektör tarafından sağlansın, insanların becerilerini geliştirerek ekonomik çıktıyı artırdığı gibi çalışma ortamı (working environment) içerisindeki faktörleri (organizasyon kültürü, iletişim biçimi, iş-yaşam dengesi) iyileştirerek genel refahı ve gündelik konforu artırması bakımından da çalışma kültürünün oldukça önemli bir parçasıdır. Bunun kanıtları son 100 yıllık endüstri tarihine bakılarak gözlemlenebilir. Örneğin ABD, İkinci Dünya Savaşı sonrasındaki dönemde -1950 ve 1960’lı yıllar ile 1970’li yılların başında“Yeni Düzen” (New Deal) adında önceki 80 yıldan oldukça farklı bir sosyal-ekonomik düzen deneyimlemişti. Bu dönemin ruhu olan Keynesyen makro iktisadın yüksek kamu harcamaları gibi önerileri, devlet tarafından fonlanan teknoloji araştırmaları ve yeni sosyal güvenlik ile kamu eğitimi kurumlarının varlığıyla birleşmişti. Bu evlilik hem üretkenliğin hem de reel ücretlerin arttığı; hem makul hem de yüksek maaşlı ve nitelikli çok sayıda yeni işin ortaya çıktığı, böylelikle Amerikan çalışma kültürünün doruk noktası denebilecek bir refah dönemini dünyaya getirmişti. İşçilerin yerini makineler alsa da işsizlik daima düşük kalmıştı. General Motors’un numerik kartlara veya limanların eski yükleme yöntemlerinden alüminyum konteynırlara geçişi beklenenin aksine işsizliği artırmamıştı. Çünkü hem federal hükümet hem de şirketler 1900’lerde Henry Ford’un işçi politikalarını bir üst seviyeye taşımıştı: İşçiyi eğit ve iyi maaşlar ver ki yeni teknolojiyi kullanabilsin. Şirket içi eğitimler sıradan boyacıları makinistlere, ameleleri vinç operatörlerine dönüştürüyor; Marx’ın icadı olan yabancılaşma, yerini yüksek gelirli ve daha otonom mesleklere bırakıyordu. Çalışanlar edindikleri eğitim sayesinde hem sektör içinde hem de sektörler arası yeni işlere geçiş yapabiliyor, bu esneklik hem yeni endüstrileri besliyor hem de işsizliği ve ondan kaynaklanacak alkolizm ile aile içi şiddet gibi sorunları önlüyordu. Tekstil endüstrisinden çeliğe, çelikten otomobil ve elektronik endüstrilerine dönüşümünün yaşandığı 100 yıl içerisinde sadece özel şirketlerin değil devletin eğitim kurumları da bu dönüşüm için gerekli koşulları yaratmıştı. Benzer politikalar Avrupa ve Japonya’da da gerçekleştirildi; ekonomi politikaları, sosyal eğitim programları ve şirket eğitimleriyle birleştirildi. Örneğin, bu dönemde Almanya, kendisine has şirket içi “çıraklık” modeli uygulayarak nitelikli iş gücüne dayalı bir ekonomi yaratmıştır11. Japonya ise çalışma kültürü üzerine yapılan çok sayıda araştırma sayesinde, eğitimin iş kültürünü nasıl etkilediğini oldukça güzel göstermiştir. Hâlihazırda sahip olduğu ağır sanayi gücü savaş döneminde ciddi darbe almış olan Japon ekonomisinin kalkınmasında Japonların eski feodal dönemden kalma çalışma dinamiklerinin görev aldığı düşünülür. Bu iş kültürü ABD’den gelen yardımlarla birleşince, Japon ekonomisi kaliteli mal üreten endüstriyel bir güç olarak yeniden doğmuştur. Feodal lord (daimyo) ölene kadar süren sadakat, şirkete olan sadakate; pirinç tarlalarında yapılan sıkı çalışma ise ofis ve fabrikalarda uzun süreler çalışmaya evrilmiştir. Şirketlerse bu sadakate dayanarak, işçilerin başka işletmelere kaçacağı endişesi olmadan çalışanlarını nitelikli işlerde çalışabilecek şekilde yeniden eğitmiş, bunu yeni nesillerin yüksek bütçelere sahip devlet okullarında yetiştirilmesi izlemiştir. İnsan kaynaklarındaki gelişim, 1980’li yıllarda Reagan’ın Japon mallarına savaş ilan ettiğinde, Japonya’nın ağır endüstriden hızlı bir şekilde elektronik ve kültür üretimine geçmesine de olanak sağlamıştır. Bu dönemde doğan Keiretsular, sadık çalışanlarıyla özel bir sosyal bağ geliştirmiş; şirketler kendilerine sahip arazilerde alışveriş merkezleri ve sinemalar kurdurmuş, buralarda kendi çalışanlarına özel indirim ve “bir bilete iki film” gibi kampanyalar düzenleyerek onları şirketle bütünleşmiş bir sosyal döngüye sokmuştur. Ayrıca sadakatleri karşılığında “yaşam boyu garantili iş” gibi Japon çalışma düzenine has alışkanlıklar da kazandırmışlardır (Elbette hafta boyunca uzun saatler çalışmaları kaydıyla). Bunu, şirket içi yüksek sorumluluk duygusu ve işe bağlılık izlemiştir. Böylelikle, eğitimin getirileri sayesinde, bugün birçok insanın hayranlıkla izlediği bir çalışma kültürü oluşmuştur. Japonlar, eğitime ayrılan bütçe azaldığında ve eğitim sayesinde gelen esneklik bozulduğunda ortaya çıkan zararları da birincil elden deneyimlemiştir. 1973 ve 1979 Petrol Krizleri ile Japon borsasının çöküşünün ardından Japonya GSYİH’nin neredeyse yüzde 10’unu, insanlar ise maaşlarının yüzde 5’ini kaybetmiş; ekonomik durgunluğun birçok şirketi batırdığı Kayıp On Yıl (Lost Decades-Ushinawareta Jūnen) dönemine girilmiştir. Devlet bütçesinin kısılmasıyla eğitime ayrılan paranın azalması, şirketlerin de eğitime para harcamak konusunda sıkıntı yaşamasıyla birleşince, iş gücünün esnekliği azalmış ve böylelikle Japonların ekonomik mucize yaratan şirket bağlılıkları iki ucu keskin bir kılıç edasıyla bu kez onlara zarar vermeye başlamıştı. Maaşlar, artmayı bırakın azalırken ve yüksek gelirli yeni işler doğmazken, aynı şirkette uzun yıllar çalışmak zorunda kalan Japonlar arasında “karoshi” yani aşırı çalışmadan dolayı ölümler ve iş sebepli intiharlarda artış baş göstermişti. Öyle ki 1990 yılında 1.000 civarlarında dolaşan iş sebepli intihar sayısı 1997’de 4.000’e, ertesi yıl 6.000’e, 2003’te ise 9.000’e kadar yükselmiştir. Japonya ve ABD’nin deneyimlerinden yol çıkarak söyleyebiliriz ki, şirket içi ve kamu tarafından sağlanan eğitimler, ekonominin esnekliği ve büyümesi kadar çalışma kültürünün sağlığı için de gereklidir. Önce aile içindeki eğitim, sonrasında kamu ve özel sektör eğitimlerinin aynı hedefe yönelmiş farklı kuvvetler olduğu düşünüldüğünde, aslında bu kuvvetlerin bileşkesinin iş yerindeki çalışma kültürünü tesis etmek olduğunu söyleyebiliriz. İşverenin oluşturduğu gözle görünen çalışma ortamının ötesinde arka planda sonuca etki eden bu dinamikler ancak uzun soluklu makro planlama ve kararlı bir uygulamayla hayata geçirilebilir. Japonya, ABD ve Almanya örnekleri, bu süreçlerin tasarımında tek bir doğrunun olmadığını, her bir ülkenin kendi dinamiklerine bağlı olarak bu modellerin değişkenlik gösterdiğini bize söylüyor. Bu noktada Türkiye modelinin, yerel koşullar doğrultusunda tasarlanması ve hayata geçirilmesi gerektiğini çok net anlıyoruz.