GÜNÜMÜZDE, RİSKLERİN YOĞUNLAŞTIĞI BİR KRİZ DÖNEMİNDE YAŞIYORUZ. LİTERATÜRDE “SİSTEMİK KRİZ” OLARAK TANIMLANAN BU SÜREÇTE; ARTAN DOĞAL AFETLER, DERİNLEŞEN GELİR EŞİTSİZLİĞİ, KÜRESEL FİNANS SİSTEMİNDEKİ KIRILGANLIKLAR VE İKLİM DEĞİŞİKLİĞİNİN TETİKLEDİĞİ DOĞRUSAL OLMAYAN GELİŞMELERLE SÜRDÜRÜLEBİLİR KALKINMANIN SINIRLARINI YENİDEN BELİRLİYOR. İKİNCİ DÜNYA SAVAŞI SONRASI İNŞA EDİLEN DÜZENİN SON 75 YILDA OLUŞTURDUĞU KURALLAR VE DEĞERLER BUGÜN HIZLA ÇÖZÜLÜYOR. KÜRESELLEŞME DÖNEMİNİN MÜFREDATI ÖMRÜNÜ TAMAMLAMIŞ OLSA DA HENÜZ YENİ BİR DÜZEN KURULMUŞ DEĞİL. MEVCUT “DÜZENSİZLİK” HALİ, YENİNİN SADECE GEÇİCİ BİR TANIMI NİTELİĞİNDE. SÜRECİN KARAKTERİSTİĞİ İSE BELİRSİZLİKLERİN ÇOKLUĞU VE GÜÇ DENGELERİNİN “GÜÇLÜNÜN BELİRLEDİĞİ” BİR SİSTEME KAYMASI ŞEKLİNDE KARŞIMIZA ÇIKIYOR.

Uluslararası ticarette kuralların gevşediği, güç dengesi diplomasisinin öne çıktığı bir dönemde, şüphesiz ki tüm şirketler hem ana pazarlarını koruyabilmek hem de teknolojik olarak rekabetçi kalabilmek istiyorlar. Fakat bunu başarabilmek için “Nasıl bir strateji izlemeli?” sorusuna, çoğu zaman aradıkları yanıtı bulamıyorlar. Belki soru yumağını biraz daha genişletip, çeşitlendirmek gerekiyor. Böylece sorunu ve çözüm yollarını daha somutlaştırabiliriz: • Küresel düzlemde kuralların geçersiz kılındığı, sürekli değiştiği ve belirsizliklerin arttığı bir dönemde işletmeler, tüm bu olgu ve gelişmelerden bağımsız, sanki bu gerçeklik yokmuş gibi bir strateji geliştirebilir mi? • Şirketler, başarılı olmak ve hatta varlıklarını sürdürmek için ulusal ve uluslararası düzeyde güvenli bir çerçeveye ihtiyaç duyarlar mı? • 64 • Eğer bu çerçeve bir zorunluluksa, bunun oluşturulması için işletmelerin ve sektörel örgütlerin hangi adımları atmaları gerekir? • İşletme içi olarak hangi öncelikler ve görevler öne çıkmalıdır? Tüm bu sorulara kapsamlı yanıtlar vermek ve somut öneriler sunmak elbette kolay değil. Ancak konuya bir başlangıç yapmak, düşünce zeminini oluşturmak ve tartışmaya kapı aralamak gerekiyor. 

KÜRESELLEŞME DÖNEMİNİN MÜFREDATI ÖMRÜNÜ TAMAMLADI

Yaklaşık 30-35 yıldır faaliyet gösteren işletmeler, ana stratejilerini küreselleşme eğilimlerine -tek kutuplu dünya düzenineuyumlu şekilde tasarlayarak, küresel refah döneminden önemli ölçüde faydalandılar. Birçok işletme bu dönemde girdi maliyetlerini düşürdü, rekabetçiliklerini artırarak dış pazarlardaki paylarını büyüttü. İş yeteneklerini geliştirip kurumsal kimliklerine yansıtarak “konforlu” sayılabilecek bu dönemi kârlı tamamladı. Türkiye’deki işletmeler de 1980 sonrası “İhracata Dayalı Büyüme Ekonomisi” modelinin etkisiyle, ihracatta önemli başarılar elde ederek kendilerini bir üst lige taşıdı. Ancak tek kutuplu dünyanın sunduğu imkânların ardından, risklerin yoğunlaştığı kriz dönemi başladı. Literatürde “Sistemik Kriz” olarak tanımlanan bu süreçte; artan doğal afetler, derinleşen gelir eşitsizliği, küresel finans sistemindeki kırılganlıklar ve iklim değişikliğinin tetiklediği doğrusal olmayan gelişmeler sürdürülebilir kalkınmanın sınırlarına işaret etti. Sistemik Kriz, tek tek bileşenlerdeki bozulmalardan çok, tüm sistemin çökme riskini ifade ediyor. İkinci Dünya Savaşı sonrası inşa edilen düzenin son 75 yılda oluşturduğu kurallar ve değerler bugün hızla çözülüyor. Küreselleşme döneminin müfredatı ömrünü tamamlamış olsa da henüz yeni bir düzen kurulmuş değil. Mevcut “düzensizlik” hali, yeninin sadece geçici bir tanımı niteliğinde. Sürecin karakteristiği ise belirsizliklerin çokluğu ve güç dengelerinin “güçlünün belirlediği” bir sisteme kayması şeklinde karşımıza çıkıyor. 

RİSK ALGISINDAKİ AŞINMA, İŞLETMELERİN STRATEJİ OLUŞTURMA KAPASİTESİNİ ZORLAŞTIRIYOR

Günümüzde işletmeler hem uluslararası hem de ulusal ekonomi politikalarından ciddi şekilde etkileniyorlar. İhracatta karşılaşılan yeni gümrük tarifeleri, kısıtlamalar, korumacı politikalar; teknoloji alanındaki egemenlik savaşlarının bir sonucu olarak artan teknoloji kontrolleri; yüksek faiz oranları ve zorlanan finansmana erişim; enflasyonist baskılar ve ülke önceliklerinin işletmelerin varlığını ikinci planda bırakması, birçok şirketin ayakta kalmasını zorlaştırıyor. Konkordato ve iflas haberlerinin sıradanlaşması da bu tablonun bir yansımasıdır. Üstelik işletmeler yalnızca ekonomik sorunlarla değil, iklim krizinden kaynaklı doğal afetler gibi ağır maliyetli, ancak sorumluluk alanlarının dışında kalmayan krizlerle de karşı karşıyalar. Küresel sorunların bu kadar karmaşık, devrilme noktalarının bu kadar yakın olduğu bir dönemde risk algısındaki aşınma “yönetememe” sorununu da büyütüyor. Bu da işletmelerin strateji oluşturma kapasitesini zorlaştırıyor. 

DAYANIKLILIK UZUN VADELİ BİR STRATEJİK ÖNCELİK OLMALI 

Tüm bu olumsuz makro tabloya rağmen mikro düzeyde işletmelerin yapabilecekleri var. Buradaki kritik sorular ise negatif iş ortamında nasıl dayanabilecekleri ve hangi alanlarda direnç göstermeleri gerektiğidir. Türkiye’deki işletmelerin tarihsel olarak değişen şartlara uyum, esneklik ve hızlı reaksiyon verme konusunda görece maharetli oldukları söylenebilir. Ancak artan karmaşıklık, dayanıklılığı yalnızca kısa vadeli kriz yönetimi değil, uzun vadeli bir stratejik öncelik olarak görmeyi zorunlu kılıyor. Sorunlara ada çözümleriyle yaklaşmak yerine bütünsel ve sistematik bir strateji geliştirmek gerekiyor. Böylece yalnızca mevcut sorunlara çözüm bulmakla kalmaz, gelecekteki belirsizlik ve krizlere karşı daha dirençli, sürdürülebilir bir kurumsal yapı da inşa etmiş olursunuz. 

İŞLETMELER DAYANIKLILIK SEVİYELERİNİ DÜZENLİ OLARAK ÖLÇMELİ 

İşletmelerin ulusal ve uluslararası gelişmelerden etkilenme düzeyi önemli ölçüde farklılık gösterir. Ölçek, teknolojik seviye, personel niteliği, ihracat oranı (ve ihracatın katma değer düzeyi), rekabetçilik, sektörel ekosistemin varlığı ve işletmelerin finansmana, destek ve teşviklere erişim imkânları; dayanıklılık ve direnç açısından değerli veriler sunar. İmalat ve ihracat yapan bir sektör olarak makine sanayisi de genellikle krizlere karşı dayanıklılığı yüksek sektörler arasında yer alır. Sektörel analiz raporları, makine işletmelerinin özsermaye kullanımı, üretimde yerlilik oranı ve istihdamda nitelikli personel kullanımı gibi faktörlerde görece iyi durumda olduklarını söylerken, bu faktörler aynı zamanda krizlere karşı dayanıklılığı artıran unsurlardır. Bununla birlikte, makine alt sektörleri arasında kırılganlık düzeyleri de farklılık gösterir. Özellikle tedarik zincirlerine daha bağımlı makine alt sektörlerinde (örneğin tesis imalatçılarında) dayanıklılık görece daha düşüktür. Sonuç olarak, değişen koşullara uyum sağlayabilmek için işletmeler dayanıklılık seviyelerini objektif kriterler çerçevesinde ölçmeli ve düzenli olarak değerlendirmeliler. Bunun için de katma değer zinciri alanlarını, mutlaka dünyada ortaya çıkan yeni koşulları dikkate alacak şekilde yapılandırmalılar.